Spis treści:

1. Rezerwy możliwości w firmach i ludziach.
2. Trzy poziomy osiągania przewagi konkurencyjnej.
3. Co warto określić we własnej firmie.
4. Wykorzystanie możliwości – koncern.
5. Wykorzystanie  możliwości – organizacja średniej wielkości.
6. Wykorzystanie możliwości – mała organizacja.
7. Zrób to Sam – samodzielnie wykonaj oszacowanie stopnia wykorzystania możliwości we własnej organizacji.

 

Z naszych oszacowań (ponad 35 lat ciągłych doświadczeń na rynku) wynika, że:

70% firm ma rezerwy, które opłaca się odnaleźć i uruchomić.

85% właścicieli i menadżerów ma rezerwy, które opłaca się odnaleźć i uruchomić.

dlatego warto określić gdzie te rezerwy mogą istnieć.

 Firmy osiągają swoją przewagę konkurencyjną dzięki efektywności działania na trzech poziomach organizacji:

1, poziom Strategiczny – najważniejsi ludzie, najważniejsze cele, najważniejsze procesy i sprawy,

2. poziom Taktyczny – ten poziom pośredniczy pomiędzy górą a dołem organizacji. W przypadku małych organizacji może praktycznie nie istnieć,

3. poziom Operacyjny – poziom, na którym wykonuje się większość działań.

 

Jest bardzo ważne aby określić:

1. na którym poziomie istnieją jeszcze rezerwy pozwalające na lepszą realizację kluczowych kryteriów sukcesu firmy,
2. jak duże są to rezerwy,
3. co jeszcze, na danym poziomie może działać lepiej,
4. jak trudne będzie uruchomienie zidentyfikowanych rezerw,
5. jak opłacalne będzie uruchomienie rezerw (nie każde rezerwy opłaca się uruchamiać!).

 

 

Poniżej umieszczam klika przykładów takiego opracowania oraz instrukcję samodzielnego wykonania diagnozy własnej firmy z zakresie poziomu wykorzystania możliwości, które posiada.

 

[0-001] Koncern

Firma [001] jest międzynarodowym koncernem o wartości $ 7,4 miliardów. Zatrudnia około 19.000 pracowników na całym świecie i ma swoje placówki  28 krajach. Ma stabilną i ugruntowaną pozycję. Na taką sytuację firma konsekwentnie pracowała wiele lat.

 

Organizacja [001] ma wysoki, jak na koncern, poziom wykorzystania swoich możliwości. Warto zauważyć, że im organizacja jest większa, tym zadanie to jest trudniejsze. Korzyści wynikające z wielkości firmy i związana z tym siła, rekompensują pewien poziom marnotrawstwa (czyli niższe od możliwego wykorzystanie możliwości), który pojawia się dużo łatwiej w bardzo dużych organizacjach.

 

Przypadek koncernu [001] pokazuje doskonale zbudowany zespół najwyższego kierownictwa. Mamy tu pełen komplet potrzebnych firmie kompetencji i prawie doskonałe relacje pomiędzy czterema głównymi ludźmi w firmie. Taka sytuacja występuje stosunkowo rzadko.

 

Koncern wykorzystuje swoje możliwości na:

• najwyższym – Strategicznym poziomie na = 90à95%
• średnim – Taktycznym  na = 85à95%
• najniższym – Operacyjnym poziomie na = 75à90%.

 

Firma [001] dysponuje doskonale dobranym zespołem kierowniczym. Czterej najważniejsi ludzie koncernu mają poziom przydatności BWO (Biznesowa Wartość Osoby) do wykonywanych zadań przekraczający potrzeby firmy. Oznacza to, że mają pewne nadwyżki ponad to, co firma i sytuacja rynkowa od nich aktualnie wymaga.

 

Posiadanie nadwyżek możliwości daje bardzo dobrą sytuację na szczycie organizacji. Tak silny skład kierowniczy nie występuje zbyt często.

 

Także matryca Biznesowej Wartości Relacji pokazuje bardzo dobry obraz sytuacji w obrębie najwyższego kierownictwa koncernu. Używając stosowanej w tym opracowaniu konwencji praktycznie wszystkie pola matrycy są jasne. Mamy tu prawie idealną sytuację. To także bardzo rzadko się zdarza.

 

Nasuwa się ciekawe pytanie: w jaki sposób koncern uzyskał tak dobrą obsadę na górze? Koncern ma oczywiście wielkie możliwości finansowe, daje dyrekcji duży prestiż i możliwość realizacji swoich zawodowych ambicji. Jednak podobne możliwości ma więcej dużych organizacji, a nie w każdej można zobaczyć tak doborowy zespół top menadżerów. W niektórych organizacjach mamy otwarte wojny na górze lub ciche walki podjazdowe a także wiele innych, osłabiających firmę zjawisk.

 

Taką spójność kadry kierowniczej uzyskuje się najczęściej dając możliwość  doboru bezpośrednich współpracowników głównemu szefowi. A on, musi mieć tak dużą klasę osobistą i zawodową, by nie bać się wybierać bardzo dobrych menadżerów. Żeby kierować ludźmi wybitnymi, trzeba być menadżerem wielkiej klasy.

 

Strategia tej firmy polega na dalszym inwestowaniu we wzrost jakości pracy średniej kadry menadżerskiej a poprzez nią w procesy na dole organizacji.

 

[0-082] Średniej wielkości organizacja

Firma [0-082] po wielu latach skutecznego działania otarła się o stagnację i kryzys. Jak widać z oszacowań w tabeli, działa ona lekko poniżej progu skuteczności „s” co jest poważnym ostrzeżeniem. Jedynie co działa w tej firmie skutecznie (próg skuteczności) to właściciel firmy czyli poziom strategiczny. Jakość działania całej reszty organizacji uległą znaczącemu pogorszeniu w stosunku do wymagań rynku.

 

Organizacja [0-082] powinna:

1. Zmienić sposób zarządzania firmą.
2. Wypracować adekwatną strategię działania.
3. Podnieść na wyższy poziom jakość działania centrali a po pewnym czasie wymienić te osoby, które nie dadzą radę podwyższyć swojej efektywności.
4. Bardzo poważnie zmodyfikować sposób pracy „na dole” organizacji.

 

[0-056] Mała organizacja

Firma [0-056] nie ma praktycznie  średniego szczebla zarządzania. Jest na to za mała i przy tej wielkości nie ma takiej potrzeby. Jej siła działania opiera się na właścicielu, który kiedy miał mikro-organizację był bardzo skuteczny. Kiedy zaś zaczął przyjmować ludzi, to nie umiał tego zrobić w ten sposób by byli oni podobnie do niego skuteczni w działaniu.

 

Przyjmowani ludzie byli mniej efektywni niż organizacja tego potrzebowała, właściciel nadrabiał te braki swoją ciężką pracą i cała organizacja szła do dołu. Teraz przeprowadzamy w tej organizacji radykalną zmianę strategii działania.

 

Twoja organizacja – Zrób to sam

A teraz przejdźmy do określenia w jakim stopniu Twoja firma wykorzystuje to możliwości, które aktualnie posiada. Oznacza to, że samodzielnie wykonasz diagnozę własnej firmy. Jeśli nie jesteś ekspertem od robienia takich diagnoz to nie szkodzi, a nawet to dobrze. Gdybyś był takim właśnie ekspertem, to już miałbyś ją dawno zrobioną. No chyba, że „szewc bez butów chodzi …”

 Określ:

• jacy ludzie należą do Strategicznego poziomu firmy,
• jacy do szczebla pośredniego – Taktycznego,
• a na poziomie operacyjnym jest cała reszta personelu firmy. To zadanie powinno być  w miarę proste.

Następnie zaś określ:

1. Określ teraz jakimi sprawami powinni się zajmować głównie ludzie na szczeblu strategicznym a jakimi na szczeblu  taktycznym. Jest to o tyle istotne, że jeden z typowych błędów polega na tym, że przeciążona taktycznymi sprawami góra organizacji nie zajmuje się odpowiednio dobrze strategicznymi problemami i strategicznymi działaniami. Teraz masz już dwa zbiory: strategicznych i taktycznych ludzi oraz strategicznych i taktycznych  spraw. Dzięki temu możesz przystąpić do oszacowania jak dobrze firma sobie radzi.
2. Oszacuj w % jak dobrze twoja firma sobie radzi na trzech, ujętych poniżej w tabeli, poziomach. Zapewne nie będzie to proste. Jednak bardzo cię namawiam, zaryzykuj i oszacuj, jak według ciebie firma dobrze wykonuje swoje zadania na wszystkich trzech poziomach. Czy ma jeszcze rezerwy i może działać lepiej, na którymś z nich?Nie nauczymy Cię w jednym krótkim artykule określać poziom rezerw w organizacji. Jednak od czegoś warto zacząć. Zacznij proszę myśleć w tych kategoriach i koniecznie oszacuj, jak dobrze pracuje każdy z tych trzech poziomów organizacji. W kolejnych artykułach będziemy zamieszczać teksty ułatwiające samodzielne diagnozy własnych organizacji. W ten sposób stopniowo, krok po kroku, będziemy pomagać praktykom zarządzania podnosić sprawność działania ich organizacji.  

   Jeśli masz pytania, to pisz do nas. Poniżej każdego artykułu jest formularz.

   Możesz też zamówić u nas diagnozę rezerw:

   biuro@TMTgroup.pl

    

 

 

Wpisany 26 kwietnia 2015 autor: Kazimierz Nalepa

Skomentuj